Co się stało z Microsoftem?

Jak to się stało, że firma, która praktycznie skomputeryzowała świat, nie potrafi dziś skutecznie walczyć z konkurentami? Dlaczego Microsoft daje się wszystkim wyprzedzać i traci udział praktycznie w każdym sektorze rynku, w którym działa? - zastanawia się w The New York Times Dick Brass, wieloletni wiceprezes koncernu z Redmond. Brass od razu częściowo odpowiada na to pytanie - dzieje się tak m.in. dlatego, że Microsoft nie wspiera rozwoju innowacyjnych rozwiązań. Co więcej: zdaniem niektórych pracowników, firma wypracowała "system tłumienia innowacji".

Brass przyznaje co prawda, że Microsoft odnotował ostatnio rekordowe przychody (głównie za sprawą całkiem udanego Windows 7), ale od razu wyjaśnia, że nie chodzi mu właściwie o pozycję biznesową koncernu - bardziej boli go fakt, iż Microsoft nie jest już innowacyjny.

"Dlaczego najsłynniejsza firma technologiczna Ameryki już nie potrafi pokazać nam przyszłości - tak, jak robią to producenci iPada, Kindle'a, BlackBerry, iPhone'a, wyszukiwarki Google, systemu muzycznego iTunes, czy serwisów w stylu Facebooka czy Twittera?" - zastanawia się Brass w swoim tekście. Jego zdaniem, Microsoft szczególnie kiepsko wypada w porównaniu z Apple - "Firma kierowana przez Jobsa rośnie w wielu różnych sektorach, zaś Microsoft w tym czasie trafi udział w rynku przeglądarek, laptopów z górnej półki oraz smartfonów".

System tłumienia innowacji

Zdaniem Brass, przyczyna takiego stanu rzeczy jest jasna - chodzi o to, że Microsoft nigdy tak naprawdę nie wypracował systemu rozwijania innowacji - "Niektórzy z moich byłych współpracowników uważają wręcz, że ta firma ma system tłumienia innowacji. Koncern, który ma największe i najlepiej wyposażone laboratoria i aż trzech szefów ds. technologii, regularnie marnotrawi efekty prac swoich wizjonerów".

W tekście pojawia się też kilka całkiem konkretnych przykładów takich działań - Brass opisuje m.in. gehennę, jaką zespół odpowiedzialny za stworzenie technologii wygładzania czcionek Clear Type musiał przejść, zanim udało się ją wdrożyć w produktach koncernu. Początkowo wszystkie zmierzające ku temu wysiłki były torpedowane - nowe rozwiązanie zwalczali m.in. przedstawiciele zespołu odpowiedzialnego za MS Office. Ostatecznie Clear Type pojawiła się w większości rozwiązań Microsoftu - ale przepychanka administracyjna trwała... niemal dekadę. Podobnie było zresztą z technologią dotykową w MS Office - zespół Dicka próbował ją wdrożyć już 10 lat temu, ale wiceprezes ds. pakietu biurowego uznał, że dotykowy ekran nie nadaje się do pracy z MS Office. I projekt zlikwidowano - wstrzymując tym samym rozwijanie przez Microsoft konceptu tabletu PC.

Potencjał jest...

Z tekstu Brassa wynika dość wyraźnie, że Microsoft przez wszystkie minione lata miał potencjał, by stworzyć naprawdę innowacyjne rozwiązania, które mogłyby zupełnie odmienić świat IT - tak, jak zrobił to Google (swoją wyszukiwarką i aplikacjami webowymi), Apple (iPhone'm) czy Amazon (za pomocą Kindle'a). Problem w tym, że - zdaniem Brassa - menedżerom i wiceprezesom zależało nie na zmienianiu świata, tylko na produkowaniu kolejnych wersji najbardziej dochodowym i najmniej ryzykownych produktów. A efekt jest taki, że w świecie, w którym liczy się innowacyjność, koncern coraz bardziej zostaje w tyle za konkurentami.

Pytanie tylko, czy opinia byłego wiceprezesa może coś zmienić w tej kwestii - bo przecież Microsoft zaliczył właśnie rewelacyjny pod względem finansowym kwartał (prawie 6,7 mld USD zysku) i raczej wątpliwe jest, by ktoś (np. szefowie czy akcjonariusze) chciał wprowadzać jakieś radykalne zmiany...

Microsoft odpowiada

Warto odnotować, że Microsoft zdążył już odpowiedzieć na te zarzuty - w blogu Franka X. Shawa, wiceprezesa ds. komunikacji, pojawił się wpis nawiązujący do tekstu Brassa. Shaw tłumaczy w nim m.in. że innowacyjność zawsze była i wciąż jest priorytetem koncernu - problem w tym, że w przypadku tak dużej firmy wdrażanie nowoczesnych rozwiązań jest skomplikowane i zwykle trwa dość długo. A na dodatek w przypadku Microsoftu liczy się nie tylko sama innowacyjność, ale także związany z nią efekt skali - tzn. to, jak powszechne wdrożenie jakiegoś innowacyjnego rozwiązania, wpływa na życie milionów użytkowników. A pod tym względem - zdaniem Shawa - Microsoft wypada całkiem nieźle.

Więcej informacji: Microsoft's Creative Destruction (tekst Dicka Brassa)

Measuring Our Work by Its Broad Impact (odpowiedź Franka X. Shawa).

Czytaj więcej na technologie.gazeta.pl